Участникам тренингов крупно не повезло. Ведь бизнес-тренерам платят за количество часов, которые они проводят с группой. Даже если были проведены некие предварительные мероприятия, или согласовано пост-тренинговое сопровождение – все основывается на количестве потраченного времени, как не крути. 

Нет ничего плохого для тренера в том, чтобы ценить свое время. Но где гарантия того, что это время принесет плоды участникам? Сейчас некоторые провайдеры предоставляют некий аналог гарантий – возвращают людям деньги, если тренинг не понравился. Что значит «тренинг понравился»? Или это страховка от того, чтобы тренера не ругали на каждом углу, или здесь идет открытое признание того, что такой тренинг – шоу? Для сравнения, стоимость билетов на концерт «Вечернего квартала»: 80 – 2500 грн., согласитесь, тоже отличное шоу. То есть на концерте за эти деньги можно сидеть среди первых лиц страны? А за тренинг сколько платят?  Но это же тренинг, скажете Вы, тут главное – результат. Хм… слово то какое интересное – ре-зуль-тат.
Ответьте на простой вопрос, – о каком результате можно говорить, если большая часть времени на тренинге тратится на ерунду? Я сейчас не о разминках говорю, – это важный элемент для ряда тренингов. Я говорю вообще не об инструментах, и даже не о содержании. Я говорю о том, что в 16 часах тренинга нужными каждому из участников являются от силы 4 часа. Для части знаний/умений/навыков люди не готовы, часть – давно усвоили/отработали/внедрили. Подсчитаем некий аналог КПД: 4/16 = 25%. Не богато. Можно ли этот процент эффективности повысить? Я не имею в виду «вычесть продолжительность обеда и кофе-пауз и получить 13 часов исходного времени». Подумайте над следующим:

Зачем заставлять взрослых людей «отсиживать» время?
Ведь можно:
•    узнать, что именно этим людям нужно сейчас изучить и что они смогут освоить
•    подготовить программу обучающего мероприятия не для «средней температуры по больнице», а точечно-направленную – на потребности и возможности персонала
•    провести эту программу
•    оценить внедрение не тренинга, но каждого конкретного блока

Да, однажды нас осенило: все люди – разные. Разный уровень подготовки должен рождать разные варианты обучения. Значит – нужно уметь оценить этот уровень. Часто в программе развития персонала мы видим 3-4 тренинга (иногда именуемые ступенями или уровнями), как уже «исторически» сложилось – 1-2 дневных. И мы либо всех пропускаем через эту программу (от первой ступени – до последней), либо оцениваем – кому на какой уровень следует пойти, точнее – с какого начать.  Это хорошо и для нагрузки на тренера и участников, и для экономики, и для мотивации (снова – и обучаемого, и тренера), ведь сидеть на тренинге (участвовать – не получается), который посвящен давным-давно усвоенным технологиям, или, наоборот – где «ни в зуб ногой», мотивирует только того солдата, чья служба идет, пока он спит. Именно так иногда и говорят участники: «Х часов ни о чем». В оценке «по ступеням» все замечательно, пока не задашь три вопроса:
•    как Вы понимаете, что человека именно на эту ступень нужно направить?
•    в чем Вы это измеряете?
•    какая часть этой ступени подойдет этому конкретному человеку по потребностям и возможностям?

Значит, появляются такие понятия как:
•   критерии оценки
•    инструмент оценки
•    область оценки

Иными словами, система обучения без системы оценки – не система. Но мы не будем сейчас глубоко копать в направлении оценки, так как это отдельная тема.

Идеальные сотрудники – это цель каждой компании, но, зачастую, не реальная. Мы работаем с реальными сотрудниками, такими как «Иванов» из нашей таблицы: какие-то навыки развиты, какие-то отсутствуют, какие-то достаточно развиты для выполнения работы. Классический тренинг стремится удовлетворить потребности идеального набора навыков, иногда добавляя и то, что не совсем нужно заказчику. Точечно-модульное обучение позволяет выбрать развитие только тех навыков, которые отсутствуют или требуют развития, не более, и не менее того.

Что есть модуль?

Мне кажется довольно ясным определение этого понятия в Википедии:

Модуль (от лат. modulus — «маленькая мера») — составная часть, отделимая или хотя бы мысленно выделяемая из общего. Модульной обычно называют вещь, состоящую из чётко выраженных частей, которые нередко можно убирать или добавлять, не разрушая вещь в целом.

То есть, если мы хотим начать с малого и произвести разбивку одного тренинга на модули (самостоятельные части), нам нужно позаботиться о том, чтобы эти части были действительно независимыми:

• каждый модуль имеет отдельную тему (обычно совпадает с названием). То есть привязка идет не к продолжительности, а к структуре; если «надо провести обучение на 6 часов», придется модули комбинировать
• модуль имеет собственный «вход», «выход» и «тело»
  • знакомство с участниками (если нужно)
  • правила работы (если нужно)
  • включение в работу
  • «мостики» к теме
  • концепция
  • информация
  • описание методов, инструкции
  • выводы
• ни один модуль не использует знания/умения/навыки, которые участники получают в другом модуле
  • Ограничение №1: иногда надо отработать умения, получаемые в нескольких модулях, например, прохождение по всем этапам продажи. Если стоит задача сократить продолжительность такого модуля, полезно разнести по целям «Полный цикл продажи»: первую часть посвятить знаниям, терминологии, пониманию структуры; вторую – отработке. Но даже в этом случае у тренера будет выбор между жесткой структурой (сначала этот модуль – потом другой) и гибкой (не хватает знаний – пожалуйте на первую часть, нужна отработка – пожалуйте на вторую).
  • Ограничение №2: могут дополнительно быть раскрыты общие для нескольких модулей термины; например, «дебиторская задолженность» должна быть ясным понятием и при анализе рисков ее возникновения, и при выборе методов по ее возврату
• Уровень знаний/умений/навыков может быть оценен на «входе» и на «выходе»
  • Есть процедура оценки
    • Она единая для «входа» и «выхода»
    • Позволяет оценить как знания, умения, так и фактическое применение
  • Существует четкий временной диапазон, например:
    • «каждое полугодие»
    • «за месяц до тренинга и через 3 недели после»
  • В наличии инструменты оценки:
    • Оценочные листы
    • Опросники
    • Инструкции для интервью
    • Тестовые задания
    • И т. д.
  • Есть ресурсы (в том числе и человеческие)
  • Шкала оценивания прозрачна, однозначна, легко проводит грань между значениями
  • Критерии необходимости данного модуля четко сформулированы и основаны на результатах процедуры и шкале оценивания
  • Существует единый принцип принятия решений после оценки. Например, рекомендация проведения обучающих модулей реализовывается в течении 1 месяца с момента получения результатов

Примеры и детализация

Разбивка на модули «Классического тренинга продаж»:

Модуль	Продолжительность (часы)	Зависимости
Знание полного цикла продажи	1	Нет
Отработка полного цикла продажи	3	Знание полного цикла продажи
Поиск клиента	1	Нет
Холодный звонок	2	Нет
Установление непосредственного контакта	2	Нет
Выяснение потребностей	2	Нет
Проведение презентации	2	Нет
Работа с возражениями	2	Нет
Завершение продажи	1	Нет
Общая продолжительность:		16 часов

Таблица оценки сотрудников «по школьному принципу» (1 – 5 баллов)

Сотрудник	Контакт	Выяснение    потребностей	Презентация	Работа с   возражениями	…	Параметр N
Иванов	2	5	4	5		5
Петров	2	4	4	5		5
Сидоров	3	4	4	3		5
МИНИМУМ	2	4	4	3		5
СРЕДНЕЕ	2,33	4,33	4,00	4,33		5,00

Из таблицы видим, что всем троим сотрудникам следует потренироваться над этапом продажи «Контакт», а Сидорову – над работой с возражениями. Поскольку оценки Иванова и Петрова по последнему моменту находятся на должном уровне, при соответствующих политиках можно их также подключить к передаче опыта коллегам.

Внедрение и ограничения

«Где то должен быть подвох», – подумаете Вы и не ошибетесь. Ограничений здесь в избытке. Во-первых, применять точечно-модульный подход для внешнего обучения представляется возможным только на долгих проектах для большого количества персонала, а тут, ясное дело – проще нанять внутреннего тренера. Опять же количество. Имеет смысл дробить обучение на модули (а, следовательно, участников – на группы) до достижения минимально допустимого размера этой самой группы. Цифра довольно условная, но при менее чем 6 участниках обучение обычно выходит из тренингового формата в формат индивидуального консалтинга, да и количество таких модулей будет слишком разрастаться. Например, есть 24 участника, и получается несколько блоков,  которые нужны 3-5 участникам. Это значит, что время обучения слишком растянется. Здесь и обратная сторона медали: 24 человека стараются «уместить» в одну группу, внимание тренера распыляется, в групповых упражнениях активно действующие лица неустанно тянут одеяло на себя, в последний момент игры переделываются под большее количество участников или групп и т. д. и т. п. Бардак, одним словом. Может это и выгоднее, чем, скажем, платить за два тренинга, но «потери качества при сжатии» налицо.

Теперь рассмотрим точечно-модульный подход на примере «Классики продаж»:

Модуль	Продолжительность (часы)	К-тво участников	К-тво      групп	Итого часов
Знание полного цикла продажи	1	12	1	1
Отработка полного цикла продажи	3	20	1 или 2	3 – 6
Поиск клиента	1	12	1	1
Холодный звонок	2	14	1	2
Установление непосредственного контакта	2	12	1	2
Выяснение потребностей	2	18	1 или 2	2 – 4
Проведение презентации	2	13	1	2
Работа с возражениями	2	20	1 или 2	2 – 4
Завершение продажи	1	16	1 или 2	1 – 2
Общая продолжительность программы (модули):				16 – 24
Общая продолжительность программы (тренинг):	16	24	1 или 2	16 или 32

Естественно, что по каждому блоку не может быть больше 100% участников, у которых есть потребность в его изучении, то есть нагрузка на тренера в любом случае снижается (читай – повышается качество или достигается экономия), по крайней мере – не увеличивается. Согласен – иногда все же увеличивается. Дело в том, что при блочном разбитии существуют затраты времени «на нагрев проводов» – кто-то опоздал, где-то потратили время на включение в группу и разогревы, какой-то модуль попал на рабочий день и в голове у участников отголоски нерешенных вопросов и т. д. Так что делать разбивку на блоки «просто чтобы было», естественно, не стоит. А вот если у вас большое количество персонала (да и еще и сосредоточенного в одном городе/офисе – например, – торговая сеть для тренинга по продажам или весь персонал для тренинга коммуникации), и при этом – с различным уровнем подготовки, – то тут преимущества будут значительными. Например, когда наша компания, RTC group, разрабатывала систему точечно-модульного обучения для сети супермаркетов, то «разброс» в подготовке персонала (даже в одном городе) был практически «от чайника до гуру». Это позволило нам создать такой набор модулей, средняя загрузка которых не превышала ¼. Иными словами, количество часов для обучения было сокращено в 4 раза.

Заглянем в будущее и подумаем, что делать, когда со временем уровень подготовки персонала выравнивается? Как менять модули? Можно улучшать содержание тренинга (если есть какие-то ценные изменения). А можно – состав групп. Оценка ведь никуда не исчезает. Просто “популярность” модулей будет падать (до набора новичков, конечно). Таким образом, высокая текучка персонала – еще одна причина остановиться на точечно-модульном обучении.

Кто может внедрять такой подход в систему обучения?

Так как это подход, а не реализация, теоретически, – внедрять может любой. Проводите ли Вы тренинги самостоятельно или выступаете заказчиком – принцип разделения обучения на части может быть задействован с Вашей подачи. Но без системы оценки это теряет смысл, так как непонятно кого обучать, чему обучать, какие модули находят наилучшее внедрение, а какие стоит переработать. Как любое системное обучение, такой подход должен также сопровождаться в системе мотивации. Хотя, стоит отметить, что мотивационный фон все же улучшается, так как участники не «загоняются на тренинг», а обучаются тому, что им нужно и может быть интересно в данный момент времени.

Итоги

Точечно-модульный подход позволяет сконцентрироваться на том, что действительно важно, а не на том, чтобы заполнить тренинговый день какими-то упражнениями. Присутствует и положительный мотивационный эффект – участники работают над тем, чего им действительно не хватает.

Блочный принцип также хорош для методологической базы: темы отделены и видны имеющиеся неровности и шероховатости. А в “большой куче” браку легче затеряться. Также тренеру легче структурировать свой материал, добиваясь лучшего усвоения от участников. Ну и наконец: “съедание слона по частям”: когда разрабатывается новый тренинг, тратится много времени. Блочность же позволяет создать несколько модулей и запустить их “в откатку”, то есть – быстрее внедрить в обучающий процесс новые технологии.