«Персональная» Швейцария


В условиях политических и резких социальных изменений в стране психологический климат в трудовом коллективе изменяется со 100% вероятностью.


В первую очередь это связано с тем, что каждый работник, даже при отсутствии у него четких политических предпочтений, начинает уделять дополнительное время отслеживанию и анализу новостей, из какого бы источника они не поступали. Это снижает производительность труда, влияет на концентрацию внимания, эмоциональный фон и т.д.

Во-вторых, во время комплектации рабочих или проектных групп в «мирное» время HR-ы акцентируют внимание на профессиональной и психологической совместимости, но, и это очевидно, при приёме на работу, особенно на технические должности, очень редко расспрашивают об идеологических убеждениях, о вероисповедании или политических предпочтениях. В условиях низкого уровня социального напряжения зрелость личности и её ориентация на карьерную реализацию позволяют избегать конфликтов по этим вопросам. Но вдруг происходит то, что произошло с нами сейчас.

И менеджеры по управлению персоналом, а также руководство всех уровней оказывается перед целым рядом острых проблем:

1. потеря людьми чувства безопасности и уверенности в завтрашнем дне;

2. возникновение споров по внерабочим вопросам;

3. снижение показателей производительности труда из-за стресса, усталости, чрезмерные переживания;

4. использование рабочего времени для решения бытовых или общественных проблем.

Прежде всего компания не должна занимать выжидательную позицию. Молчание руководства означает для персонала только то, что их бросили на произвол судьбы. Компания должна озвучить и признать то, что ее верхушка также обеспокоена, но приложит усилия для сохранения коллектива и рабочей нагрузки. Обратная связь является критически важной.

Во-вторых, компания должна определить и озвучить обновленные приоритеты, если они изменились, или подчеркнуть неизменность старых. Персонал должен понимать: они и в дальнейшем работают на предприятии, чья система общих ценностей совпадает с их собственной.

В-третьих, HR-ам стоит постоянно контролировать атмосферу в коллективе, а также провести небольшие встречи с каждым из работников, спросить об отношении к событиям, примерно оценить степень проявления стресса, выявить потенциальные конфликты ценностей и т.д. Линейное руководство должно быть проинформировано о возможных «точках напряжения», также не стоит забывать, что линейные руководители — тоже люди.

На конфликты, основанные на идеологическом фундаменте, стоит реагировать как можно скорее, пока ущерб, нанесенный ими не приведет к необратимой потере предыдущих наработок. Предупредить их легче, чем решать, но если они и происходят, HR должен приложить максимум усилий к сохранению рабочей атмосферы в коллективе.

Что делать, если конфликт идеологий уже состоялся или происходит?

• Менеджеру по персоналу необходимо пригласить к себе обоих (или более) участников. Это локализует спор, изолирует его от общественности.

• Менеджеру по персоналу необходимо выслушать их, дать возможность каждому выразить собственную позицию. Жизненно важно, чтобы HR был очень спокойным, взвешенным и ориентированным на результат, который максимально устроит компанию. Надо помнить, что встреча нужна не для того, чтобы убедить одного из работников в том, что его мировоззрение является ложным.

• Менеджеру по персоналу необходимо озвучить позицию компании относительно событий. Позиция, если она будет составлена грамотно, не будет содержать в себе радикальных или оскорбительных комментариев. Но именно она позволит каждому работнику решить самостоятельно, хочется ли ему быть частью этого коллектива и в дальнейшем. Если позиция компании не вызывает противоречий ни у одного из участников конфликта, тогда…

• Работникам необходимо напомнить, что является первоочередными критериями отбора для работы в компании: например, высокие профессиональные и личностные качества. Менеджеру по управлению персоналом стоит напомнить им, что идеологические убеждения являются личным делом каждого, но они не должны использоваться как средство унижения других или нарушение рабочего порядка. Акцент нужно делать на том, что объединяет работников, а не разделяет их.

• В случае, когда обе стороны признают наличие общих целей, вероятную чрезмерную эмоциональность в разговорах, но дают согласие на дальнейшее сотрудничество, HR должен заблаговременно договориться с ними о следующей встрече. Такие небольшие сессии должны происходить еще в течение 4-8 недель.

• В ситуации, когда один из работников озвучивает резкое различие собственных взглядов со взглядами коллег и компании, менеджеру по персоналу стоит организовать встречу с линейным руководителем, а затем и общий разговор с ним и подчинённым. Целью первой беседы является определение задач, которые выполнял подчиненный, выяснения степени его уникальности как специалиста, получение общей обратной связи от руководителя. Также необходимо провести оценку рисков двух ситуаций: оставление работника в коллективе и расторжения трудовых отношений по его желанию или по инициативе компании. Целью второй беседы должно стать согласование дальнейших действий или по продлению сотрудничества, или порядка его прекращения. Особенно важно обеспечить сопровождение работника в течение двух недель, во время которых он будет завершать начатые задачи и передавать их другим работникам.

При этом HR-ы должны осознавать, насколько бы острым ни был конфликт, на момент, когда они выполняют функции посредника, они становятся Швейцарией, вооружённой своими умениями работать с людьми лучше, чем кто-либо в компании, но при этом максимально нейтральной. От вашей роли зависит благосостояние самого предприятия, а соответственно, и комфорт всех работников. Помните об этом. Мудрости вам и силы!