Тщательно налаженная процедура адаптации может не только помочь новым сотрудникам как можно быстрее «войти в роль», но и сэкономить деньги компании. Однако для этого нужно пользоваться правильными инструментами. О них и пойдет речь в этой статье. 

Начнем с языка цифр… Полная стоимость (прямая и непрямая) на подбор одного специалиста среднего звена в Киеве составляет от $120 до 800, в регионах на 20–30% процентов дешевле. И таких вакансий в вашей организации, скорее всего, от 5 и больше. Здесь не учитываются убытки компании, пока кто-то другой выполняет функции отсутствующего сотрудника. Проигрыш и в качестве выполнения работы, и в дополнительных расходах на оплату труда другого сотрудника, который выполняет эту работу. А это уже достаточно большие суммы в бюджете компании, если учесть, что кандидат, которого так долго искали, уходит через неделю-две, по самым разным причинам. И расходы опять повторяются…
По сути, правильно проведенная адаптация – как раз тот инструмент, который и оптимизирует бюджет отдела персонала и расходы на оплату труда, и повышает лояльность персонала.
Чтобы подбор сотрудника был эффективным, его нужно адаптировать к Вашей компании, то есть найти для него ответы на некоторые вопросы.

Где он теперь работает?  Новичок должен понять, какова компания изнутри: ее структура, ресурсы, история

С кем?  Важно, что новичок был эффективен в этом коллективе. Для этого, он должен знать нормы и ценности этой группы людей, то есть корпоративную культуру компании.

Что и как делает? Сотруднику нужно рассказать, какую работу и как он должен выполнять, какие критерии оценки эффективности.

Ответы на эти вопросы Ваш новый сотрудник может получить из разных источников, и отсутствие процедуры адаптации в компании не значит, что он не получит информацию.
Это значит одно, что Вы не контролируете, как быстро новый член команды сможет узнать полную информацию о своей работе, компании и людях, которые там работают. А что самое важное, Вы не контролируете качество этой информации и ее содержание.

На одной дистрибуционной компании очень долго не могли замену торговому агенту. Приходили кандидаты и через 2 – 3 дня уходили. Поднялся вопрос, почему так происходит. Оказалось, старый сотрудник, который уходил, передавал маршрут новичкам и параллельно очень не лестно отзывался о руководителях компании. Конечно, потенциальные сотрудники после таких разговоров не хотели оставаться работать на проекте. В срочно порядке супервайзор переключил клиентов на себя, а потом уже передал их новому клиенту.

Чтобы ответить на эти вопросы компании и сотрудники отделов персонала используют самые разные адаптационные мероприятия, о которых мы и поговорим более детально дальше.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ
Инструментов и адаптационных мероприятий не так уже и много. Зато нет строгих канонов того, каким они должны быть, а это делает процедуру более индивидуализированной под компанию. Мы в рамках этой статьи остановимся на основных.

Книга новичка
В этой книге может быть собрана информация самого разного характера: миссия компании, ценности, история, руководители, политики в сфере персонала, корпоративные правила, бытовые нюансы (где можно пообедать и где аптечка), контактные телефоны, план помещения и т.д. Такие брошюры часто стараются сделать очень индивидуальными, разной формы, на красивой бумаге с использованием корпоративной символики.
В случае наличия такого документа, менеджер по персоналу экономит свое время и голосовые связки, и не рассказывает каждый раз одно и то же новому сотруднику, забывая о чем-то, досылая потом по почте или вспоминая невзначай через два месяца, что не сказал о том, как заказывать обеды, и т.д.
Мы рекомендуем сокращенную книгу новичка отправлять новому сотруднику еще до момента выхода на работу, но после момента подписания предложения о работе и договоренности с сотрудником о точной дате выхода на работу. Такой вариант дает возможность новичку еще до первого рабочего дня психологически подготовится, узнать базовую информацию, создать список вопросов к отделу персонала или к своему руководителю.

Welcome! Тренинг
Это отдельное мероприятие (от 3 часов до нескольких дней), на протяжение которого рассказывают о компании, корпоративных правилах, главных стандартах, проходит экскурсия по компании и т.д. Преимущественно, в зависимости от количества новичков, которые приходят в компанию, такой тренинг проводят раз в неделю или раз в месяц, собирая всех новых сотрудников. Здесь они могут между собой познакомится, почувствовать поддержку, и к тому же окунутся во внутренний мир компании. Сюда не входят отдельные обучающие программы, нацеленные на повышении квалификации или приобретение новых навыков.
Welcome! Тренинг разрабатывается отделом персонала, преимущественно внутренними тренерами, если такие есть. На больших компаниях часто именно тренера и проводят
его, но не всегда они есть и тогда эта функция ложится на менеджера по подбору и адаптации персонала.
Часто информация, которую подают во время тренинга, созвучна с книгой новичка, но между этими мероприятиями есть существенные различия. Книга новичка всегда под рукой у сотрудника и он может в любой момент еще раз перечитать тот или иной раздел. В Welcome! Тренинге кроме информации сотрудник еще и социально адаптируется, знакомясь с другими новичками, сотрудниками отдела персонала, руководителями компании. То есть, кроме получения ответов на вопрос «Где я работаю?», он еще и получает информацию «С кем?». Кроме того, новичок имеет возможность задать вопросы, что не получится с книгой новичка.
Поэтому идеальный вариант, это использование обоих инструментов. Тем более в их разработке чаще всего используется одна и та же информация.
Стоимость проведения Welcome! Тренинга зависит от того, каким его видит компания. Трехчасовая презентация и экскурсия по офису стоит не дорого. А вот многодневные знакомства, еще и за территорией компании, с поездками по региональным офисам, уже более дорогое мероприятие.
Компании, у которых большое количество региональных представительств, высокая текучесть персонала или этап роста и увеличения штата персонала, часто заказывают разработку электронного Welcome! Тренинга в виде дистанционного обучения или презентации, видеофильмов. Это экономнее и не снижается качество передачи информации.
Стоимость такой разработки от 3000 у.о. до 10 000 у.о.

Инструменты, которые мы обсуждали в двух предыдущих абзацах, можно достаточно часто встретить в Украине. Дело в том, что их создание и работа полностью в руках отдела персонала и не требуют много времени от линейных руководителей.
Следующие инструменты – редкое явление, так как их результативность зависит уже от менеджеров компании.
Исходя из моей практики, разработка и реальное внедрение такой процедуры зависят от того, принимали ли менеджеры участие в этом процессе и понимают ли они необходимость и важность. Преимущественно, в такой процесс включаются руководители тех подразделений, где текучесть персонала высокая и это уже влияет на конечный результат. Именно они становятся проводниками изменений.

Лист прохождения адаптации
Адаптационные листы – это база процедуры адаптации, но и самый тяжелый инструмент для внедрения, так как в нем главную роль играет руководитель нового сотрудника.
Это документ, который заполняется менеджером по персоналу, новым сотрудником и его непосредственным руководителем. В нем описываются основные задачи по адаптации сотрудника, критерии оценки эффективности прохождения испытательного срока, а также подводится итог качества пройденной процедуры.
Ведение адаптационного листа – это, во-первых, планирование для всех участников процесса действий по введению нового сотрудника в компанию. Во-вторых, для сотрудника это список критериев, по которым его будут оценивать, а значит, указатели, куда идти и к чему стремится. В-третьих, адаптационный лист – это единый официальный аргумент, почему принято решение руководителем о не прохождении испытательного срока сотрудником.
Конечно, заводить листы адаптации для всех уровней персонала не целесообразно. Такие листы должны быть нормой для специалистов, менеджеров среднего звена. Для топ-менеджмента часто критерии эффективности описываются в контрактах или же специальных положениях о оплате труда. А уж описывать алгоритмыв выполнения тех или иных задач для директоров и руководителей подразделения тем более не рационально.

Наставничество (менторство)
Система наставничества – не только инструмент адаптации нового сотрудника, она также напрямую связана и с процессом обучения в компании, часто с кадровым резервом и т.д. по сути это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Силами отдела персонала проконтролировать процесс адаптации каждого нового сотрудника очень часто сложно: удаленность, большой объем другой работы, узкая квалификация новых специалистов. Времени же у непосредственного руководителя очень часто мало и оно достаточно дорого стоит для компании, чтобы тратить его много на нового сотрудника. В таком случае, наставник — это человек, который назначается своеобразным «ангелом-хранителем» нового сотрудника. Это своеобразный «замполит» с широкими полномочиями. Среди них — координация подготовки рабочего места для нового сотрудника, рассказ о деятельности подразделения, обучение работе в корпоративных программах и стандартах, предоставление такой желанной обратной связи.
Наставничество бывает индивидуальным, когда к одному наставнику прикрепляют одного ученика, и групповым – один наставник и много учеников. В среднем, на одного человека наставник тратит около 4-5 часов в неделю: иногда меньше, иногда больше. Количество времени, выделяемого на  сопровождение, зависит от уровня позиций, объема знаний, который нужно передать.
Меня часто спрашивают: сколько платить наставникам и надо ли платить?
10 % компаний в нашей стране, который внедрили процедуру адаптации, ввели наставничество как обязательную функциональную деятельность, то есть, в окладе уже заложена сумма на работу с новичками.
Есть компании, которые создают внутренние программы наставничества, мотивируя нематериально. Мне понравился пример, когда каждый новичок по окончанию процедуры адаптации мог раздать определенное количество баллов тем людям, которые больше всех ему помогли. По результатам года на корпоративной вечеринке вручали ценные призы тем сотрудникам, которые набрали самое большое количество баллов. И среди персонала это было очень почетное звание и награда.
Но все же, большинство компаний склонны дополнительно оплачивать труд наставников (от 5 до 20 % от оклада) или же предоставлять дополнительные льготы. Это связано и с тем, что нельзя просто кого-то назначить ментором: этому нужно научить, а значит, вложить определенные инвестиции. Проводить массовое обучение дороговато, поэтому создается группа профессиональных наставников. Иногда эта группа также входит и в кадровый резерв компании, тем самым воспитывается менеджмент.
Реже встречается, когда создается группа тренеров, которые занимаются наставничеством целый рабочий свой день.

Примерная программа адаптационных мероприятий специалиста может выглядеть так (пример из процедуры действующей украинской компании):

Замечу, что позже эта процедура дополнилась еще ежемесячной корпоративной мини-вечеринкой на честь тех, кто в этом месяце прошел испытательный срок.
А у линейных менеджеров по окончанию испытательного срока проходил обед с генеральным директором компании.

На самом деле все процедуры адаптации содержат те или иные инструменты, которые мы здесь описали. Индивидуальность каждой из них придавали небольшие мелочи, как например, поздравление с цветами нового сотрудника в первый рабочий день. Поэтому эмоциональное качество процедуры адаптации может зависеть только от фантазии и финансовых возможностей компании.
Каждый может создать свой вариант ответов на вопросы: «Где мы работаем?», «С кем?», «Как и что делать, чтобы быть эффективным?».