И в нынешнем состоянии рынка труда (называйте его как Вам угодно: «посткризис», «всё еще кризис», «уже навсегда кризис»), и до кризиса, и уж, конечно, в будущем – всегда было и будет важно привлечь в наши компании лучших. Наиболее продуктивных, наиболее опытных, наиболее «наших» кандидатов.

А их, как обычно, не так много. А они, как водится, уже где-то да работают. И почему-то не всегда спешат  к нам со всех ног, едва услышав об открытой вакансии. А тем более не спешат, если степень «вкусности» нашей компании в целом и конкретного предложения, в частности, не так велика или не так очевидна.

Что же делать? Овладевать искусством чёрной магии или гипноза? Растить в себе обаяние, харизму, энергетику? Да, возможно. Но есть методы и более простые, но при этом действенные.

Итак, Аксиома первая: нам необходим набор «правильных» мотиваторов при привлечении нужных нам профессионалов в команду.

Ибо наше «что имеем» должно максимально соответствовать «что хочу» (ожиданиям) кандидата. Ведь мы хотим, чтобы «и жили они долго и счастливо и умерли в один день». Так? А в противном случае как получается: либо кандидат со временем демотивируется, понимая, что «это не моё», и начинает потихоньку посматривать налево, либо мы изначально нанимаем «не нашего», а того, что пришёл «пересидеть» и при первой возможности помашет нам рукой.

Кто-то скажет: Элементарно, Ватсон! Просто надо контракт с кандидатом подписывать и «привязывать» его к компании юридическими инструментами. Да. Можно и нужно. Это грамотная позиция, взрослая, осознанная, но… не решающая всей проблемы. Ну, подписали мы «брачный» контракт с нашим кандидатом. Ну, прописали в нём все детали: и про супружеский долг, и про то, кто посуду в доме моет… Но любить-то он нас от этого больше не стал! И меньше посматривать «налево» не стал.

И ведь если мы и предлагаемая работа не соответствуем его внутренним ценностям, потребностям, мотивам, то работает он так, для галочки, без огонька, рьяно штудируя каждый день трудовое законодательство: «а как бы все же можно спрыгнуть?». И однажды найдет-таки возможность и лазейку. И спрыгнет. И тогда: «увы – они не сошлись характерами» и выходное пособие. А оно нам надо?

Игнорируя данную аксиому, многие впадают в два опасных заблуждения. Первое: «Мы Бренд – все и так хотят у нас работать» или, как вариант, «у нас лучшие условия на рынке, а значит, к нам автоматически хотят лучшие кандидаты».

Второе: Мы придумали и прописали наши общие для всех корпоративные ценности, лозунги, идеи и цели, понимаем, что такое «наш» человек, а значит, беспокоиться не о чем. «Рыбак рыбака увидит издалека».

Первое заблуждение уходит своими корнями в гордыню. И те компании, что уже от нее пострадали, осознали и спустились с небес на землю, дают нам прекрасную возможность научиться на их опыте, а не на собственном.

Второе заблуждение хорошо парирует пословица: что русскому хорошо, то немцу смерть. В каждом конкретном случае (по каждому подразделению, департаменту, должности) надо понимать и формировать набор мотиваторов сугубо индивидуально. Не может быть одинакового набора мотиваторов (даже внутри одной компании!) у торгового представителя и аудитора, менеджера проекта и бухгалтера-операциониста, ресепшиониста и генерального директора, хотя общий образ «нашего» сотрудника и корпоративные компетенции, мотивы, ценности никто не отменял. Но давайте не будем впрягать в одну телегу «коня» и «трепетную лань».

Аксиома вторая. Нанимая «здесь и сейчас», понимай, что будет «там и потом».

Не спешите аплодировать себе, Его Величеству Рекрутеру, когда Вы вдруг напали на след  редкого специалиста и он (о, чудо!) готов прийти к вам в команду. Да. В воздухе уже  явно пахнет бонусом, доской почёта ну или, как минимум, дружеским рукопожатием руководства («а Маша-то у нас молодец!»). Но…

А Вы уверены, что этому специалисту мы будем интересны столь же долго, сколь долго он нам будет нужен? Вы уверены, что не только он нам так желанен, но и мы его компания-мечта?

Вот примеры из пережитого. Несколько лет назад мы закрывали для одной отечественной логистической компании позицию «финансовый директор». Компания решила, что она уже достаточно «выросла», чтобы иметь в своем штате настоящего солидного финансиста. В результате наших поисков и долгих переговоров один из крупнокалиберных финдиров согласился покинуть свою компанию и перейти к нашему клиенту. Мотивировали его, в основном, start-up и амбициозные задачами и цели, которые перед ним ставил новый работодатель, в своей нынешней компании он уже практически «засыпл». Заработную плату ему положили более чем баснословную, ведь «прошеный» же! По истечении 3-х месяцев с момента выхода кандидата к нашим логистам выяснилось, что новое королевство не только маловато, но и мелковато. Собственники то отдавали ему рычаги власти и финансы на управление-вложение-преумножение, то вновь забирали их на основной бизнес. Планы финансового роста из наполеоновских постепенно стали лилипутскими, а новый и любимый сотрудник – неоправданной статьей бюджета компании. Они расстались по соглашению сторон, но наш кандидат еще долго подыскивал приличную работу, ибо это карьерное «сальто мортале» (переход к нашему клиенту) было непонятно его будущим нанимателям. А наш клиент сделал после этого неудачного найма верные оргвыводы и направил своего главбуха на курсы по бюджетированию и финансовому планированию (этого для их нужд оказалось достаточно).

Другой наш клиент, и снова отчественная и логистическая (ну везет нам на них!), решил переманить логиста-звезду из крупной иностранной компании («Кюне и Нагель» и иже с ними). Здесь, слава Богу, нам удалось отговорить клиента от неверного найма. Хотя мы были «услышаны» не сразу. Руководитель компании, как капризный ребенок, долго повторял «хочу!» и нервно сучил ножкой. И только интервью с шестым по счету кандидатом из вожделенных «доноров» дало понимание, что:

а) компания не вписывается в запрос кандидата – стабильность, степень «белизны», уровень простроенности бизнес-процессов, уровень менеджмента, корпоративная культура в целом;

б) компания не найдет нужных качеств в кандидатах из иностранных компаний, т.к. они слишком холеные и амбициозные, слишком узко специализирующиеся (а нам, как обычно, был нужен и швец, и жнец и на дуде игрец), слишком из другого «теста» (это всё о той же корпоративной культуре).

Надо понимать, что кандидат из крупной, иностранной и брендовой компании – не панацея, он может и не привнести в вашу команду ожидаемый результат, ибо, например, результативен именно в том коллективе, под тем руководством, с теми инструментами и под те задачи.

И еще один пример про «там и потом». Очень часто нам заказывают специалистов, закладывая в поиск требования и компетенции, избыточные для нынешней работы, но которые якобы пригодятся кандидату в будущем. Из серии:

– А зачем кандидату знать кроме английского еще и китайский свободно?

– А пусть будет. Мы тут планируем через годик выходить на китайский рынок, вот и пригодится.

А если не пригодится? Человек не реализует свой потенциал полностью, демотивируется  и… уйдет, вынеся на рынок труда отнюдь не положительную пиар-информацию о нас.

Или наоборот. Знаем, что нанимаемый нами кандидат явно быстро исчерпает себя в этой должности и захочет роста. А у нас его, например, не предполагается в принципе. И что дальше? Исход такой же, как в предыдущем примере.

Список разновидностей и случаев можно продолжать.

Резюме же таково: планируйте найм, рассматривая каждую должностную единицу во временной перспективе. Прощупывайте «зону ближайшего развития» кандидата, а также четко понимая зону ближайшего развития данной должности и то, насколько они друг другу адекватны.

Аксиома третья. То, что очевидно как преимущество данной вакансии (компании) Вам, не всегда так же очевидно кандидату, или НЕ полагайтесь на принцип «по умолчанию».

Допустим, что нам, в отличие от вышеприведенных случаев, есть чем привлечь в свою компанию оптимальных кандидатов. А видят ли они это с той же очевидностью? А умеем ли мы это донести до так называемых «холодных» кандидатов, имеющих на рынке кроме нашего еще массу других предложений, или просто не так уж и настроенных к быстрому переходу?

Пример из практики: в прошлом году я руководила, пожалуй, самым крупным в моей карьере проектом по хэдхантингу. Мы, группа из восьми экспертов – профессиональных рекрутеров и хэдхантеров – «охотились» на сотрудников одного из ключевых предприятий угольной отрасли. Под прицелом нашего интереса  были 50 ИТР уровня  главный конструктор/ведущий конструктор.

На старте проекта нами от Заказчика был получен подробный список желанных специалистов с указанием информации по каждому кандидату в формате микро-досье.

Мы знали не только ФИО и должность, но контактные телефоны (в том числе и мобильные), информацию о сути проектов, которыми занимаются наши «головы», и даже некоторую личную информацию (характер, отношения в коллективе, степень удовлетворенности работой и т.п.).  Более того, все наши хэдхантеры были опытными, а некоторые из них даже имели опыт работы в угольных компаниях и знали, чем «дышат» такого рода специалисты. Но как ни удивительно, всё это само по себе не стало залогом оглушительного успеха проекта. Хотя, без ложной скромности, мы провели колоссальную работу, учитывая то, с какими подводными рифами мы столкнулись.

Самым большим «рифом» был тот факт, что компания-донор знала о готовящемся «вторжении» и организовала контр-атаку (да еще какую!). А ну-ка попытайтесь грамотно выстроить схему переговоров с «холодным» кандидатом, когда он мало того, что предупрежден о Вашем звонке, но также и настроен так, что ему звонит рейдер, которому надо жёстко отказать, а в противном случае – поставить крест на своей карьере.

Работая в такой враждебной среде и с таким непростым контингентом соискателей (возраст от 30 до 70 лет; у кого-то з/п 5000 грн. – у иных 35000 грн. из-за огромного количества ценных патентов; кто-то мэйд ин СССР, а кто-то продукт нового времени), работу «над ошибками» мы делали ежедневно, постоянно гибко меняя стратегию и тактику переговоров.

О секретах переговоров с такими кандидатами я расскажу в следующих статьях. А сейчас о том, что касается подбора «правильных» мотиваторов.

Итак. Основная ошибка даже у самых опытных специалистов на данном этапе  – это приписывать кандидатам внутренние мотивы, им на самом деле не присущие. Это как раз то самое «по умолчанию» или ошибка стереотипного мышления. Именно поэтому срабатывают не все наши «приманки».

Подбирая «ключи» к потенциальным кандидатам, мы частично полагались на интуицию и наше представление о том, что такое среднестатистический ИТР и чем он «дышит» (предыдущие похожие проекты). Частично наши предположения опирались на имеющиеся у нас «досье» и мнение нескольких бывших сотрудников компании-донора.

На старте проекта мы работали с обобщенным образом ИТРа и к нему – виртуальному и несуществующему – подбирали инструменты, предполагали, где у него «кнопка» и т.п. Затем, сделав работу над ошибками, мы классифицировали «объекты» воздействия на типажи и прописали по каждому специалисту набор «вкусностей», что могут привлечь их в компанию нашего Клиента.

В итоге выработался алгоритм, которым я и хочу поделиться в этой статье.

Итак, прежде чем что-либо начинать делать, получив запрос на поиск специалиста: объявить внутренний или внешний конкурс на вакансию, запустить поиск, подобрать инструменты для оценки и прочее – нам надо сформировать набор «правильных» мотиваторов, ответив на следующие три вопроса:

Кто?                                             Зачем?                                        Почему?

  Кто мой потенциальный кандидат? Рисуем «фоторобот» из личностных качеств, черт характера, внешних признаков (повадок), описания предыдущего опыта и уровня квалификации – всего, что может нам ответить на вопросы «кто?» и «какой?».

  Зачем, для выполнения какой задачи я его нанимаю? Цель найма должна быть всегда, даже если мы нанимаем человека для сугубо процессуальной работы. При одном и том же ответе на вопрос «кто?» у разных компаний может быть абсолютно различный ответ на вопрос «зачем?».

Например:  Кто?      – Главный бухгалтер.

Зачем?     (ключевая задача)

• Компания А

Постановка системы внутреннего аудита в компании (холдинговая структура, филиалы в регионах)

• Компания Б

Консолидация нескольких компаний в холдинг, постановка единого бухучёта
И в одном и в другом случае мы ищем главного бухгалтера, но из-за разницы в задачах мы не сможем рассмотреть одного и того же специалиста на обе вакансии. Это вообще два разных типажа главбухов «аудитор» и «консолидатор».

  И самый важный в этой тройке вопрос – почему? Система внутренних мотивов кандидата, ее соответствие предлагаемому нашей компанией набору мотиваторов.

Ведь кандидат может быть очень привлекателен сам по себе, мы – чертовски привлекательны, но друг с другом мы не совместимы. Некогруэнтны. Не адекватны друг другу.

И мало просто для себя ответить на вопрос «почему» и внутренне это понимать! Важно правильно вербализировать эти самые «почему», переведя их на язык кандидата. Не всё, что очевидно как привлекательное в предложении нам, так же «вкусно» выглядит с точки зрения кандидата.

Параметры, что подвергаются анализу при ответе на вопрос «почему»

(как рабочий инструмент для себя Вы можете взять за основу такую таблицу, заполняя в ней 2-ю и 3-ю графы самостоятельно)

Таблица 1

Параметр (в алфавитном порядке)	Что имеем	Ожидания кандидата
график работы (командировки; нормированность/ненормированность, гибкость/жесткость)
компенсации и льготы (денежные и нет)
обучение, профессиональное развитие
перспективы карьерного роста
политики и процедуры (начиная от регламентации коммуникаций между отделами и заканчивая тем, как принято давать обратную связь, похвалу, поощрение)
потенциальное окружение кандидата, коллектив
предлагаемый месячный доход размер, структура (наличие и величина премий, бонусов), перспектива его роста
рейтинг компании, её происхождение (отечественная, западная), величина бизнеса, брендовость
репутация компании на рынке труда
содержание работы (сложность/простота; интересность; новизна/стандартность; монозадачность/полизадачность и т.д.
степень самостоятельности и автономности в работе
стиль руководства корпоративная культура, групповые нормы, принятые в компании
уровень ответственности, управленческий уровень позиции
цели, идеи и ценности компании

Если Вы внутренний HR/рекрутер, Вам практически не составит труда заполнить столбец «что имеем». Сложнее будет моим коллегам – внешним консультантам. Но настоящие сложности начинаются, когда мы заполняем столбец «ожидания кандидата».

Попросите респондентов отметить степень важности для них в работе каждого из параметров, присваивая ему цифру от 1 до 10 (где «1» – наименьшая степень важности, «10» – наивысшая степень важности), цифры могут повторяться.

* для себя Вы можете сделать такую сводную таблицу по отделу или даже по компании (очень наглядно видно, насколько разные мотиваторы у разных уровней и профилей специалистов, несмотря на то, что все они «наши»)

 

Таблица 2

№	Мотиваторы	ТОП	программист	секретарь
1	Чёткая цель, идея в работе (совпадение и понимание целей)
2	Оплата труда (размер, покрытие непосредственных материальных нужд)
2.1	Оплата труда (ее соответствие результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом)
3	Самореализация
4	Признание (коллективом, руководством, слава, почет)
5	Отношения, коллектив, микроклимат
6	Получение новых знаний, профессиональный рост, развитие
7	Самостоятельность в работе, уровень автономности