Как повлиять на решение кандидата, задавая ему правильные вопросы?

В статье «Выявление «мотивационной формулы» кандидата» мы приняли за аксиому утверждение, что «вкусные кандидаты» всегда имеют работу.


Чтобы правильно задать вопрос, нужно знать бо́льшую часть ответа.

Роберт Шекли («Верный вопрос»)

В статье  «Выявление «мотивационной формулы» кандидата»  (см.: Управление персоналом, № 12 (219), 2011) мы приняли за аксиому утверждение, что «вкусные кандидаты» всегда имеют работу или, как минимум, достаточно альтернативных предложений. Как говорил известный сын лейтенанта Шмидта и талантливый гусекрад Паниковский: «Таких людей уже нет, а скоро совсем не будет». А значит, в вечной дилемме «кто кому больше нужен», ответ очевиден. И  балансирует при этом рекрутер на грани между «оценить/отсеять» и «продать/привлечь в компанию». Парадокс? Пожалуй. Бог мой, да мало ли в нашей профессии парадоксов и противоречий…

Хороший рекрутер должен в совершенстве владеть сразу несколькими профессиями. Я как-то уже отмечала эти 3 в 1 нашего ремесла: бизнесмен + психолог  + сейлз. А уж сколько масок и ролей приходится надевать на себя специалисту по найму, привлекая желаемого кандидата в сети компании…  Чтобы достичь эффекта, «продавая» вакансию, компанию, бизнес и идею достойному кандидату, приходится быть и Магометом, идущим к горе, и Змеем Искусителем, и Свахой, и Гипнотизёром, и Психотерапевтом (Вы хотите поговорить об этом? J), и Своим Парнем, и Аниматором, если надо (готовьтесь «плясать нижний брейк», «играть на баяне» и «петь фальцетом»). Но даже если Вы мастерски владеете всеми перечисленными амплуа, Вам будет нелегко. Ибо переговоры с «холодным» или «едва теплым» кандидатом – это самая сложная часть процесса рекрутмента. Гораздо легче выйти на кандидата, чем убедить его сменить работу.

Многолетний опыт охоты за редкими кадрами позволяет утверждать: переговоры с «холодными» кандидатами можно полностью отождествить с длинными продажами товаров/услуг.

Где:

Кандидат                  –                          Клиент

Рекрутер                   –                          Продавец

Новая работа           –                          Товар/услуга *

Потери при смене работы      —          Цена

_______

Точнее будет аналогия с услугой, ибо хотя новую работу можно отчасти «пощупать»: увидеть компанию, коллектив, рабочее место, непосредственного руководителя, — но…пока не войдешь в воду, не узнаешь, какова она.

Вы можете заметить: «Продажи? Согласны. Но почему же именно «длинные»? Ведь кандидат может мгновенно принять предложение, если оно адекватно его ожиданиям».

Увы и ах, но…вряд ли. Опыт – сын ошибок трудных – показывает, что «холодный» кандидат «вызревает» в среднем от 2-х до 4-х недель. Особенно строптивые и сложные  — несколько месяцев. А иных (тех, что на вес золота) приходится обрабатывать годами. С некоторыми из последних мы даже становились столь близки, что «дружили семьями и домами».

Если же кандидат соглашается быстро и легко, значит, это не та категория, о которой мы говорим в этой статье. Это другая группа: со статусами «в активном поиске» и «без особых альтернатив» (при этом они могут быть еще «в отношениях» со своей нынешней компанией-работодателем). «Наша» же «Галя» — всегда «балувана» и пассивна. Она и носом покрутит, и паузу подумать возьмет длинную, мхатовскую, а потом, подумав, может запросто отказаться от переговоров. С этим видом «клиентов» надо действовать совершенно по-особому и именно так, как рекомендуют гуру активных длинных продаж.

Чтобы понять, а каков конкретно Ваш случай и стоит ли выстраивать с кандидатом стратегию длинных продаж, предлагаю ответить на вопросы следующего экспресс-теста.

Экспресс-тест для определения степени сложности переговоров с кандидатом:

(ответьте Да/Нет на следующие 10 вопросов)

  1. Кандидат весьма ценен для компании, где он сейчас работает, и нынешний собственник/непосредственный руководитель предпримет максимум усилий, чтобы не расстаться с ним?
  2. Кандидат занимает должность уровня мидл-менеджмент или ТОП-менеджмент?
  3. Кандидат относится к той редкой категории специалистов, численность которых в регионе можно посчитать на пальцах одной руки?
  4. Кандидат подолгу работает на каждом месте работы, в его среде не принято часто менять работу, т.к. это негативно отражается на репутации?
  5. Кандидат имеет % или долю в бизнесе своей компании?
  6. Нынешний работодатель «привязывает» кандидата к компании не только уровнем предлагаемого дохода, а и целым комплексом нематериальных факторов (уникальностью проекта, коллектива, перспектив роста, индивидуальным подходом и проч.)?
  7. Кандидат интроверт, недоверчив, скептик по натуре либо относится к категории «мэйд ин СССР»?
  8. Наше предложение почти не имеет или имеет очень неявные (скрытые/отсроченные) выгоды по сравнению с теми, что кандидат уже имеет на нынешнем месте работы?
  9. Кандидат имеет массу альтернативных предложений смены работы?
  10. Наша компания имеет (имела ранее) на рынке не очень благополучную репутацию?

Пяти ответов «Да» (либо утвердительного ответа хотя бы в одном из пунктов 3 и 5) достаточно, чтобы поставить переговорам «диагноз» — длинные продажи.

Факторы, превращающие переговоры с кандидатом в «длинную» продажу:

  1. Смена работы – это судьбоносное решение, меняющее в жизни многое, а иногда почти всё. Поэтому «комиссия» по принятию решения зачастую включает не только самого кандидата, а и его семью и близких, а также коллег/единомышленников, входящих в команду (нередки случаи, когда убедить к переходу кандидата удается только посредством найма его вместе с командой).
  2. Риск принятия неверного решения велик. Кандидату есть что терять (имеющуюся работу, карьеру, положение, доход и прочее). То, что есть, – он видит. То, что будет, – пока только условно-сослагательная категория. Последствия ошибочного решения могут быть почти необратимы для кандидата (если что-то пойдет вопреки ожиданиям, кандидат уже не сможет просто вернуться обратно, он может потерять всё).

Стратегия переговоров в целом должна придерживаться таких принципов:

  1. Мы понимаем, кто наш «Клиент» и чем он дышит («кандидато-ориентированный подход»).
  2. Мы осознаем наши «Конкурентные преимущества» по сравнению с другими «Товарами».
  3. На каждое возможное возражение по «цене» (опасение, скепсис, страх по поводу будущей работы), у нас есть контраргумент (приобретаемая выгода). Шаги: характеристика – преимущество  — выгода. (Почему он должен прийти к нам компанию? Почему именно сейчас?).
  4. Задача первого этапа переговоров: вызвать интерес к «товару», заинтриговать, посеять сомнения в идеальности и 100% ценности того, что «клиент» имеет сейчас.
  5. Задача следующих этапов – двигаться по ВПР (воронке принятия решения): осознание потребности в данной работе и в нашей компании, уточнение деталей предложения, торг по условиям, подписание job-offer.
  6. Выходим на контакт с «Клиентом» не чаще раза в неделю, постепенно подкидывая «дров» в костер, но не пережимая и не надоедая сверх меры.
  7. Строим доверительные отношения с «Клиентом». Беседуем с ним «ни о чём», иногда даже как бы «забывая» об истинной цели нашего к нему обращения. Помогаем ему решать какие-либо его насущные задачи.
  8. В инструментах убеждения соблюдаем баланс: 50/50. 50% — логические доводы, 50% — эмоциональные.
  9. Стараемся  успокоить внутреннюю «систему безопасности» («Вы НИЧЕГО не теряете!» или «Небольшой риск есть, но он с лихвой компенсируется выгодами!»).
  10. Действуем не только напрямую, но и через агентов влияния (референтных лиц, авторитетных для кандидата экспертов).
  11. И, самое важное, МЫ НЕ ПРОДАЕМ JOB-OFFER, мы продаем следующий этап переговоров!

Пример из практики: одного из кандидатов мне удалось «заманить» на встречу с собственником компании-клиента лишь под соусом эдакой шпионской вылазки: «а не хотите ли посмотреть на бизнес конкурентов «изнутри», узнать, что они там затевают, ну когда у Вас еще будет такая возможность?!» Ну а уж Работодателя предупредила об этом и попросила быть во всеоружии своей ослепительной харизмы. Вместе мы «обрабатывали» кандидата около двух месяцев, но наши усилия таки увенчались успехом!

В современной мировой практике существует большое количество переговорных стратегий. Но самой популярной и самой действенной большинство экспертов по длинным продажам считают методику «SPIN».

Что такое SPIN? Автором методики считается Нил Рекхэм, американский консультант по продажам, тренер, которого мы знаем по книгам «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», «Управление большими продажами», «Продажи по методу SPIN».

Возглавляя компанию Huthwaite, господин Рэкхем силами команды из 30 экспертов провел глобальное исследование успешных сделок по продаже товаров и услуг в 23 странах мира. Исследование длилось более 10 лет, было изучено около 35000 сделок. Сравнивались  принципы  работы в больших и малых продажах. Выяснилось, что многие навыки и техники, способствующие удачным продажам недорогих товаров, совершенно не работают для больших продаж.

Ключевое, что утверждает Рэкхем, — во время длинной продажи надо задавать правильные вопросы. Главное при этом — выявление потребностей клиента. Все вопросы он делит на четыре типа: ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие. SPIN — это аббревиатура этих типов вопросов.

Вопросы задаются в четкой последовательности:

  • ситуационные  — вопросы о ситуации клиента в настоящий момент (S — «situation»);
  • проблемные — вопросы о том, какие возможные проблемы имеют место, или к каким проблемам может привести сегодняшняя ситуация (P — «problem»);
  • извлекающие – вопросы, позволяющие извлечь возможную проблему наружу, сделать её явной (I — «implication»);
  •  направляющие — вопросы, позволяющие клиенту принять выгодное для него решение этой проблемы (N — «need-payoff»).

В результате такой стратегии клиент плавно подходит к необходимости решения своей проблемы с помощью приобретения именно Вашего товара или услуги, причем это решение возникает у него как бы само собой, без давления и манипуляций.

Данная методика прекрасным образом адаптируется для переговоров с «холодными» кандидатами в цикле рекрутмента или прямого поиска.

Привожу здесь шаблон, на основании которого Вы сможете смастерить свой собственный, преломив его под Ваш бизнес, компанию, конкретную вакансию:

Ситуационные – выяснение фактов о существующей ситуации в компании, где работает кандидат, о его работе и жизненных обстоятельствах:

— В чём заключаются Ваши непосредственные обязанности?

— Какова основная задача Вашей должности?

— Какова корпоративная культура компании, где Вы работаете, особенности управленческого стиля, что применяет руководство?

— Каковы Ваши перспективы развития в рамках данной компании?   И т.п.

Проблемные – исследование существующих и выведение на поверхность скрытых проблем, имеющихся у кандидата и связанных с работой:

— Насколько Вы удовлетворены условиями работы? Что конкретно удовлетворяет, а что нет?

— Насколько адекватным Вам кажется вознаграждение за Ваш труд?

— Если бы Вы были собственником данного бизнеса или входили в совет директоров и свободно могли вносить изменения в политики и процедуры компании, что бы Вы первым делом изменили?

— Насколько комфортным/адекватным Вам кажется коллектив/руководитель?

— Насколько перспективной/интересной/содержательной  Вам кажется  нынешняя работа?    И т.п.

Извлекающие — вопросы о влиянии, последствиях или скрытом значении имеющихся проблем или неудовлетворенностей в нынешней компании и должности (особенностях работы) кандидата. Формируем ценность нашего предложения в глазах кандидата.

— Снижает ли эффективность Вашей работы тот факт, что компания не имеет четких целей и планов развития и зачастую правила игры меняются во время игры по нескольку раз, а Вам приходится переделывать работу?

— Как считаете, могли бы Вы зарабатывать больше, если бы система бонусов была более ориентированной на результат?

— Как считаете, отразилась ли бы положительно на результатах Вашей работы смена руководителя/коллектива на более адекватного/клиенториентированного/амбициозного?

— Тормозит ли Ваше профессиональное развитие тот факт, что компания не вкладывает денег в Ваше обучение/ …не поручает Вам новые интересные и сложные задачи?

— Влияет ли негативно на Вашу продуктивность тот факт, что из-за неструктурированности  бизнес- процессов в компании Вам приходится выполнять чужую работу?

И .т.п.

Направляющие – вопросы, которые связывают воедино в сознании кандидата проблему, существующую на его нынешней работе  —  необходимость решать ее  — возможность ее решить с помощью перехода в нашу компанию.

— Вы согласны, что такой специалист, как Вы, может дать гораздо больше компании, где работает, работать с более интересными и дорогостоящими проектами, а значит иметь большее материальное удовлетворение от работы?

— Вы согласны, что в команде профессионалов Ваши достоинства и компетенции могли бы раскрыться в полной мере?

— Вы согласны, что в компании с четко структурированными бизнес-процессами и чёткими целями развития, Вы смогли бы динамичнее профессионально развиваться/ больше времени уделять своей семье/ быстрее вырасти в должности…и т.д.?

— Вы согласны, что в компании с более прозрачными и демократичными методами управления, Вы смогли бы реализовать те проекты и замыслы, которые Вы уже многие годы пишете «в стол»?

И т.п.

Правило: по каждой потребности серия вопросов задается отдельно. После того, как все потребности (скрытые и явные) проработаны, задается вопрос: Готовы ли Вы выслушать наше предложение?

Могу ответственно заявить и подкрепить своим 10-летним опытом, что этот метод работает превосходно и, при чётком следовании алгоритму, в 95% случаев дает ожидаемый результат. Для того, чтобы глубже проникнуть в суть методики SPIN, читайте книгу-первоисточник.

О других нюансах интервью-переговоров с кандидатами, а именно об использовании метода проекции на интервью читайте в февральском номере нашего любимого журнала.