В статье «Выявление «мотивационной формулы» кандидата» мы приняли за аксиому утверждение, что «вкусные кандидаты» всегда имеют работу.
Чтобы правильно задать вопрос, нужно знать бо́льшую часть ответа.
Роберт Шекли («Верный вопрос»)
В статье «Выявление «мотивационной формулы» кандидата» (см.: Управление персоналом, № 12 (219), 2011) мы приняли за аксиому утверждение, что «вкусные кандидаты» всегда имеют работу или, как минимум, достаточно альтернативных предложений. Как говорил известный сын лейтенанта Шмидта и талантливый гусекрад Паниковский: «Таких людей уже нет, а скоро совсем не будет». А значит, в вечной дилемме «кто кому больше нужен», ответ очевиден. И балансирует при этом рекрутер на грани между «оценить/отсеять» и «продать/привлечь в компанию». Парадокс? Пожалуй. Бог мой, да мало ли в нашей профессии парадоксов и противоречий…
Хороший рекрутер должен в совершенстве владеть сразу несколькими профессиями. Я как-то уже отмечала эти 3 в 1 нашего ремесла: бизнесмен + психолог + сейлз. А уж сколько масок и ролей приходится надевать на себя специалисту по найму, привлекая желаемого кандидата в сети компании… Чтобы достичь эффекта, «продавая» вакансию, компанию, бизнес и идею достойному кандидату, приходится быть и Магометом, идущим к горе, и Змеем Искусителем, и Свахой, и Гипнотизёром, и Психотерапевтом (Вы хотите поговорить об этом? J), и Своим Парнем, и Аниматором, если надо (готовьтесь «плясать нижний брейк», «играть на баяне» и «петь фальцетом»). Но даже если Вы мастерски владеете всеми перечисленными амплуа, Вам будет нелегко. Ибо переговоры с «холодным» или «едва теплым» кандидатом – это самая сложная часть процесса рекрутмента. Гораздо легче выйти на кандидата, чем убедить его сменить работу.
Многолетний опыт охоты за редкими кадрами позволяет утверждать: переговоры с «холодными» кандидатами можно полностью отождествить с длинными продажами товаров/услуг.
Где:
Кандидат – Клиент
Рекрутер – Продавец
Новая работа – Товар/услуга *
Потери при смене работы — Цена
_______
Точнее будет аналогия с услугой, ибо хотя новую работу можно отчасти «пощупать»: увидеть компанию, коллектив, рабочее место, непосредственного руководителя, — но…пока не войдешь в воду, не узнаешь, какова она.
Вы можете заметить: «Продажи? Согласны. Но почему же именно «длинные»? Ведь кандидат может мгновенно принять предложение, если оно адекватно его ожиданиям».
Увы и ах, но…вряд ли. Опыт – сын ошибок трудных – показывает, что «холодный» кандидат «вызревает» в среднем от 2-х до 4-х недель. Особенно строптивые и сложные — несколько месяцев. А иных (тех, что на вес золота) приходится обрабатывать годами. С некоторыми из последних мы даже становились столь близки, что «дружили семьями и домами».
Если же кандидат соглашается быстро и легко, значит, это не та категория, о которой мы говорим в этой статье. Это другая группа: со статусами «в активном поиске» и «без особых альтернатив» (при этом они могут быть еще «в отношениях» со своей нынешней компанией-работодателем). «Наша» же «Галя» — всегда «балувана» и пассивна. Она и носом покрутит, и паузу подумать возьмет длинную, мхатовскую, а потом, подумав, может запросто отказаться от переговоров. С этим видом «клиентов» надо действовать совершенно по-особому и именно так, как рекомендуют гуру активных длинных продаж.
Чтобы понять, а каков конкретно Ваш случай и стоит ли выстраивать с кандидатом стратегию длинных продаж, предлагаю ответить на вопросы следующего экспресс-теста.
Экспресс-тест для определения степени сложности переговоров с кандидатом:
(ответьте Да/Нет на следующие 10 вопросов)
- Кандидат весьма ценен для компании, где он сейчас работает, и нынешний собственник/непосредственный руководитель предпримет максимум усилий, чтобы не расстаться с ним?
- Кандидат занимает должность уровня мидл-менеджмент или ТОП-менеджмент?
- Кандидат относится к той редкой категории специалистов, численность которых в регионе можно посчитать на пальцах одной руки?
- Кандидат подолгу работает на каждом месте работы, в его среде не принято часто менять работу, т.к. это негативно отражается на репутации?
- Кандидат имеет % или долю в бизнесе своей компании?
- Нынешний работодатель «привязывает» кандидата к компании не только уровнем предлагаемого дохода, а и целым комплексом нематериальных факторов (уникальностью проекта, коллектива, перспектив роста, индивидуальным подходом и проч.)?
- Кандидат интроверт, недоверчив, скептик по натуре либо относится к категории «мэйд ин СССР»?
- Наше предложение почти не имеет или имеет очень неявные (скрытые/отсроченные) выгоды по сравнению с теми, что кандидат уже имеет на нынешнем месте работы?
- Кандидат имеет массу альтернативных предложений смены работы?
- Наша компания имеет (имела ранее) на рынке не очень благополучную репутацию?
Пяти ответов «Да» (либо утвердительного ответа хотя бы в одном из пунктов 3 и 5) достаточно, чтобы поставить переговорам «диагноз» — длинные продажи.
Факторы, превращающие переговоры с кандидатом в «длинную» продажу:
- Смена работы – это судьбоносное решение, меняющее в жизни многое, а иногда почти всё. Поэтому «комиссия» по принятию решения зачастую включает не только самого кандидата, а и его семью и близких, а также коллег/единомышленников, входящих в команду (нередки случаи, когда убедить к переходу кандидата удается только посредством найма его вместе с командой).
- Риск принятия неверного решения велик. Кандидату есть что терять (имеющуюся работу, карьеру, положение, доход и прочее). То, что есть, – он видит. То, что будет, – пока только условно-сослагательная категория. Последствия ошибочного решения могут быть почти необратимы для кандидата (если что-то пойдет вопреки ожиданиям, кандидат уже не сможет просто вернуться обратно, он может потерять всё).
Стратегия переговоров в целом должна придерживаться таких принципов:
- Мы понимаем, кто наш «Клиент» и чем он дышит («кандидато-ориентированный подход»).
- Мы осознаем наши «Конкурентные преимущества» по сравнению с другими «Товарами».
- На каждое возможное возражение по «цене» (опасение, скепсис, страх по поводу будущей работы), у нас есть контраргумент (приобретаемая выгода). Шаги: характеристика – преимущество — выгода. (Почему он должен прийти к нам компанию? Почему именно сейчас?).
- Задача первого этапа переговоров: вызвать интерес к «товару», заинтриговать, посеять сомнения в идеальности и 100% ценности того, что «клиент» имеет сейчас.
- Задача следующих этапов – двигаться по ВПР (воронке принятия решения): осознание потребности в данной работе и в нашей компании, уточнение деталей предложения, торг по условиям, подписание job-offer.
- Выходим на контакт с «Клиентом» не чаще раза в неделю, постепенно подкидывая «дров» в костер, но не пережимая и не надоедая сверх меры.
- Строим доверительные отношения с «Клиентом». Беседуем с ним «ни о чём», иногда даже как бы «забывая» об истинной цели нашего к нему обращения. Помогаем ему решать какие-либо его насущные задачи.
- В инструментах убеждения соблюдаем баланс: 50/50. 50% — логические доводы, 50% — эмоциональные.
- Стараемся успокоить внутреннюю «систему безопасности» («Вы НИЧЕГО не теряете!» или «Небольшой риск есть, но он с лихвой компенсируется выгодами!»).
- Действуем не только напрямую, но и через агентов влияния (референтных лиц, авторитетных для кандидата экспертов).
- И, самое важное, МЫ НЕ ПРОДАЕМ JOB-OFFER, мы продаем следующий этап переговоров!
Пример из практики: одного из кандидатов мне удалось «заманить» на встречу с собственником компании-клиента лишь под соусом эдакой шпионской вылазки: «а не хотите ли посмотреть на бизнес конкурентов «изнутри», узнать, что они там затевают, ну когда у Вас еще будет такая возможность?!» Ну а уж Работодателя предупредила об этом и попросила быть во всеоружии своей ослепительной харизмы. Вместе мы «обрабатывали» кандидата около двух месяцев, но наши усилия таки увенчались успехом!
В современной мировой практике существует большое количество переговорных стратегий. Но самой популярной и самой действенной большинство экспертов по длинным продажам считают методику «SPIN».
Что такое SPIN? Автором методики считается Нил Рекхэм, американский консультант по продажам, тренер, которого мы знаем по книгам «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», «Управление большими продажами», «Продажи по методу SPIN».
Возглавляя компанию Huthwaite, господин Рэкхем силами команды из 30 экспертов провел глобальное исследование успешных сделок по продаже товаров и услуг в 23 странах мира. Исследование длилось более 10 лет, было изучено около 35000 сделок. Сравнивались принципы работы в больших и малых продажах. Выяснилось, что многие навыки и техники, способствующие удачным продажам недорогих товаров, совершенно не работают для больших продаж.
Ключевое, что утверждает Рэкхем, — во время длинной продажи надо задавать правильные вопросы. Главное при этом — выявление потребностей клиента. Все вопросы он делит на четыре типа: ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие. SPIN — это аббревиатура этих типов вопросов.
Вопросы задаются в четкой последовательности:
- ситуационные — вопросы о ситуации клиента в настоящий момент (S — «situation»);
- проблемные — вопросы о том, какие возможные проблемы имеют место, или к каким проблемам может привести сегодняшняя ситуация (P — «problem»);
- извлекающие – вопросы, позволяющие извлечь возможную проблему наружу, сделать её явной (I — «implication»);
- направляющие — вопросы, позволяющие клиенту принять выгодное для него решение этой проблемы (N — «need-payoff»).
В результате такой стратегии клиент плавно подходит к необходимости решения своей проблемы с помощью приобретения именно Вашего товара или услуги, причем это решение возникает у него как бы само собой, без давления и манипуляций.
Данная методика прекрасным образом адаптируется для переговоров с «холодными» кандидатами в цикле рекрутмента или прямого поиска.
Привожу здесь шаблон, на основании которого Вы сможете смастерить свой собственный, преломив его под Ваш бизнес, компанию, конкретную вакансию:
Ситуационные – выяснение фактов о существующей ситуации в компании, где работает кандидат, о его работе и жизненных обстоятельствах:
— В чём заключаются Ваши непосредственные обязанности?
— Какова основная задача Вашей должности?
— Какова корпоративная культура компании, где Вы работаете, особенности управленческого стиля, что применяет руководство?
— Каковы Ваши перспективы развития в рамках данной компании? И т.п.
Проблемные – исследование существующих и выведение на поверхность скрытых проблем, имеющихся у кандидата и связанных с работой:
— Насколько Вы удовлетворены условиями работы? Что конкретно удовлетворяет, а что нет?
— Насколько адекватным Вам кажется вознаграждение за Ваш труд?
— Если бы Вы были собственником данного бизнеса или входили в совет директоров и свободно могли вносить изменения в политики и процедуры компании, что бы Вы первым делом изменили?
— Насколько комфортным/адекватным Вам кажется коллектив/руководитель?
— Насколько перспективной/интересной/содержательной Вам кажется нынешняя работа? И т.п.
Извлекающие — вопросы о влиянии, последствиях или скрытом значении имеющихся проблем или неудовлетворенностей в нынешней компании и должности (особенностях работы) кандидата. Формируем ценность нашего предложения в глазах кандидата.
— Снижает ли эффективность Вашей работы тот факт, что компания не имеет четких целей и планов развития и зачастую правила игры меняются во время игры по нескольку раз, а Вам приходится переделывать работу?
— Как считаете, могли бы Вы зарабатывать больше, если бы система бонусов была более ориентированной на результат?
— Как считаете, отразилась ли бы положительно на результатах Вашей работы смена руководителя/коллектива на более адекватного/клиенториентированного/амбициозного?
— Тормозит ли Ваше профессиональное развитие тот факт, что компания не вкладывает денег в Ваше обучение/ …не поручает Вам новые интересные и сложные задачи?
— Влияет ли негативно на Вашу продуктивность тот факт, что из-за неструктурированности бизнес- процессов в компании Вам приходится выполнять чужую работу?
И .т.п.
Направляющие – вопросы, которые связывают воедино в сознании кандидата проблему, существующую на его нынешней работе — необходимость решать ее — возможность ее решить с помощью перехода в нашу компанию.
— Вы согласны, что такой специалист, как Вы, может дать гораздо больше компании, где работает, работать с более интересными и дорогостоящими проектами, а значит иметь большее материальное удовлетворение от работы?
— Вы согласны, что в команде профессионалов Ваши достоинства и компетенции могли бы раскрыться в полной мере?
— Вы согласны, что в компании с четко структурированными бизнес-процессами и чёткими целями развития, Вы смогли бы динамичнее профессионально развиваться/ больше времени уделять своей семье/ быстрее вырасти в должности…и т.д.?
— Вы согласны, что в компании с более прозрачными и демократичными методами управления, Вы смогли бы реализовать те проекты и замыслы, которые Вы уже многие годы пишете «в стол»?
И т.п.
Правило: по каждой потребности серия вопросов задается отдельно. После того, как все потребности (скрытые и явные) проработаны, задается вопрос: Готовы ли Вы выслушать наше предложение?
Могу ответственно заявить и подкрепить своим 10-летним опытом, что этот метод работает превосходно и, при чётком следовании алгоритму, в 95% случаев дает ожидаемый результат. Для того, чтобы глубже проникнуть в суть методики SPIN, читайте книгу-первоисточник.
О других нюансах интервью-переговоров с кандидатами, а именно об использовании метода проекции на интервью читайте в февральском номере нашего любимого журнала.