Казалось бы, в чем сложность – нужно просто поменять правила работы, раздать пару задач персоналу и проследить за выполнением! Так ли все просто на самом деле? Об этом три истории
Краснопольская Оксана
Периодически владельцы и директора под влиянием самых разных причин полагают, что пора менять стратегию развития компании. Они тешат себя мыслью, что внедрение новой политики на 100 % изменит жизнь к лучшему, прибыль вырастет, проблемы будут решены. Казалось бы, в чем сложность – нужно просто поменять правила работы, раздать пару задач персоналу и проследить за выполнением! Так ли все просто на самом деле? Об этом три наших истории.
Uno (Иван Семиходько)
Бывает, финансовые показатели компании вдруг перестают устраивать владельца. Часто это происходит в ночь после посещения семинаров бизнес-гуру. Именно такая беда настигла
Ивана Семиходько, владельца крупной компании. Утром он просматривал отчет, и его осенило: бизнес может зарабатывать намного больше! Нужно только сменить стратегию деятельности, пойти, наконец, «правильным путем», даже если это означает разворот на 180 градусов.
Допивая утреннюю чашку кофе с коньяком, Иван Семиходько начал «разворачивать» свою компанию с поиска нового директора. В ход пошли визитницы, рекомендации старых друзей и даже справочники рекрутинговых агентств. Сказано – сделано. На собеседовании с первым кандидатом, Игорем, он с ходу задал вопрос по существу: «На данный момент у нас значительная отрицательная рентабельность. Вы сможете за полгода вывести компанию в ноль?». Желая
себя подороже «продать», кандидат пообещал решить проблемы.
Стоит заметить, что Иван Семиходько спокойно относился к убыточности компании на протяжении последних трех лет, потому что понимал: большой бизнес не сразу приносит доходы, сперва он требует значительных капиталовложений. Но он не вникал в детали операционного управления и не знал о крупных откатах при покупке оборудования, услуг и товаров, о том, что его персонал просиживает штаны на рабочем месте, а штат невероятно раздут. Скажем так, Иван Семиходько не был осведомлен практически ни о чем, но главное из того, что он не знал – обороты увеличивались, а компания торговала себе в убыток, лишь бы увеличить оборот и увеличить цифры в отчетах, которые владелец иногда просматривал за утренним кофе.
Отдельно надо сказать о персонале. Коллектив был почти тот же, что и во время начала работы бизнеса. Многие сотрудники нашли своих супругов внутри компании, некоторые собирались пожениться в ближайшее время; люди активно дружили семьями, ежегодно выезжали на совместные пикники и корпоративные праздники. Но с владельцем у них был затяжной конфликт: тот не хотел повышать заработную плату, т. к. компания еще не приносила дохода, и люди уже давно получали оклады ниже рыночных. Любое указание владельца воспринималось в штыки. Но увольняться они не хотели, коллектив-то хороший.
Новый генеральный директор Игорь активно занялся изменениями. У него был четкий план по снижению расходов, увеличению прибыльности товаров: он прямо воплощал поставленные владельцем задачи. Но персонал начал партизанские действия без объявления войны: саботировал выполнение указаний, находил тысячи причин, почему-то или иное задание невыполнимо, а некоторые сотрудники и вовсе увольнялись. Игорь не успел еще толком понять истинные причины сложившейся ситуации в компании, как его испытательный срок закончился. Иван Семиходько был недоволен результатами: за полгода убыточность только увеличилась – поэтому с Игорем он попрощался без сожалений.
Следующим пришел работать Андрей, он также пообещал за полгода исправить ситуацию. Компанию сразу же охватила бурная деятельность, сотрудники перемещались по офису с разными бумагами, комната для совещаний постоянно была занята, пересматривались договора со всеми поставщиками. Андрей быстро нашел общий язык с персоналом, поддерживал проведение корпоративных мероприятий и громко заявлял, что сотрудники – главная ценность компании. Только несколько опытных «старичков» недовольно смотрели на работу нового директора, а потом неожиданно написали заявления об увольнении и одновременно покинули организацию. Вложения в работу с персоналом принесли плоды, но среди них не было финансовых результатов. Через пять месяцев ситуация ухудшилась настолько, что Ивану Семиходько пришлось брать кредит в банке. Внедрение новых стратегий уже не казалось ему хорошей идеей, и он тихо проклинал тот день, когда пошел на семинар к бизнесу-гуру. Андрея незамедлительно уволили, но расстроенным по этому поводу он был не особо, поскольку многому научился в новой команде: в свой первый рабочий день он приехал на Toyota Corolla, а покинул пост генерального директора на новенькой BMW.
Вскоре Иван Семиходько инициировал аудит компании. Результаты заставили его схватиться за голову: долги увеличились вдвое, 40 % персонала поменялось. А самое главное, он уже не хотел никаких новых стратегий, а думал только о том, как «вернуть свое». Директором был назначен родственник владельца, который длительное время работал в компании на более низкой должности. В течение двух лет ситуация стабилизировалась, но к желаемым цифрам было еще идти и идти.
Иван Семиходько начал изменения со смены директора, что, в общем, логично. Только уже во время собеседования с кандидатом он поставил перед ним нереальную задачу: сделать организацию прибыльной в максимально короткие сроки.
Когда в компанию приходит человек со стороны, особенно директор, то только на знакомство с бизнесом, персоналом, культурой тратится несколько месяцев, не говоря уже о разработке и внедрении новой стратегии. Начало работы без учета ценностей и истории организации заканчивается печально вне зависимости от качества стратегии, как это и случилось с Игорем.
Ситуация с Андреем: его ценности с самого начала были близки ценностями коллектива, но он также быстро перенял и отношение персонала к владельцу, использовал свое служебное положение для обогащения (даже машину поменял за пять месяцев). Директор по ценностям должен быть ближе к новой стратегии, а не к старым принципам, иначе никаких изменений не произойдет.
Рискнув неудачно несколько раз, владелец разочаровывается в любых изменениях и стремится сохранять статус-кво, чтобы стабилизировать ситуацию в компании, и тем самым далее будет поддерживать существующие деструктивные ценности и поведение в коллективе.
Dos (Сергей Воронцов)
Сергей Воронцов (еще один участник революционного семинара) тоже допивал утреннюю чашку кофе с коньяком: разворот компании на 180 градусов он также планировал начать со смены директора. Тем более, что на примете был проверенный человек, Анатолий, который имел большой опыт работы в крупных организациях и славился своими навыками управления финансами и развитием продаж.
Компания уже 15 лет производила продукты питания и занимала большую долю рынка. До прошлого года бизнес шел вроде бы успешно, пока не был взят кредит на развитие производства. Сбыт не смог выполнить планы продаж, логистика сорвала ряд поставок, и продукция вылетела за сроки годности. По этой причине планы не увенчались успехом, и обслуживание долга потянуло компанию вниз. Репутация предприятия ухудшилась, доля рынка существенно сократилась, и тут Сергей Воронцов вспомнил, что и перед этим показатели были не очень, но все списывалось на нестабильную экономическую ситуацию, неудачный год, подорожание сырья. А все дело было в том, что компания замерла после своего головокружительного дебюта и почила на лаврах. Сотрудники же были в восторге от своих былых достижений и как будто не замечали, что рынок сильно изменился, а их стратегия работы и продукты не менялись совсем.
Радовало Сергея Воронцова одно: с такими людьми решить можно любые проблемы. Они работали вместе очень давно, строили компанию «с нуля», придумывали те самые товары, которые потом завоевывали рынок, создавали уникальные рецептуры. Для них компания – это их ребенок, а для Сергея Воронцова каждый человек был родным. И этой команде он представил нового директора – Анатолия. Сергей Воронцов понимал, что делает ставку сугубо на человеческий ресурс, т. к. финансовых вливаний он предоставить уже не мог. По оценкам, текущих ресурсов хватало еще на год. До этого времени новый директор должен или существенно изменить динамику компании или готовиться к ее продаже.
Анатолий начал свою работу со знакомства с каждым руководителем, посещения завода. Он презентовал свою новую программу деятельности, где основное место было отведено описанию бизнес-процессов, снижению расходов, ручному управлению финансами. Сотрудники позитивно оценили нового директора, но были обижены его политикой: им казалось, что их опыт никто не учитывает. К тому же вместе с Анатолием пришла новая команда, которая иногда обвиняла старых коллег в том, что именно их ошибки привели компанию к убыткам. Часть сотрудников хотела уволиться, но Анатолий не позволил: он знал, как важны эти люди для владельца. Таким образом, Анатолию пришлось снизить скорость внедрения новой стратегии, чтобы не потерять коллектив, а также усмирить новых сотрудников, которые стремились к быстрым изменениям и скорым результатам.
В течение года Анатолий балансировал между двух групп интересов, внедрил несколько изменений, которые позволили улучшить финансовую ситуацию, но, к сожалению, не исправить. На радикальные шаги он никак не мог решиться, поскольку боялся потери персонала и ухудшения отношения с коллективом. Под конец года Сергей Воронцов поручил Анатолию начать продажу компании, что он успешно и сделал: он смог презентовать данные таким образом, что покупатель не заметил глубоких проблем. Хотя стоимость сделки была и небольшой, владелец остался довольным: Анатолий неплохо сработал, наверное, это максимум, что можно было сделать.
Сергей Воронцов подошел к выбору директора тщательнее, чем владелец из предыдущей истории. Да и поведение Анатолия было более мягкое, взвешенное: он старался найти общий язык с персоналом, рассказывал о своих планах, замедлил принятие новых правил, чтобы весь персонал успел адаптироваться. Но, тем не менее, он не смог закончить начатые изменения, т. к. проявил нерешительность, испугался возможных конфликтов и увольнений сотрудников. Анатолию хотелось провести изменения в максимально сжатые сроки, но при этом сохранить весь персонал, что очень тяжело сочетать. Неготовность идти на некоторые потери привела его к необходимости перейти от роли руководителя к роли продавца. Выгодно продав бизнес, он хоть и не решил проблему, но избавился от нее.
Tres (Роман Шлемкович)
Третий участник семинара также пил утренний кофе. Роман Шлемкович был владельцем десятка успешных бизнесов, среди которых был один не очень доходный, но перспективный. В последний год темпы роста снизились, а до прибыли было еще далеко: компания требовала постоянных вливаний, и этому не было конца. Самое худшее – он не видел от теперешнего директора былого желания что-то дальше развивать. Роман Шлемкович решил сменить директора, чтобы тот внедрил новую стратегию и оживил организацию.
Коллектив был очень дружный, все люди начинали работать в этом бизнесе вместе (как и в прошлых наших историях). Они переживали за результаты компании, но тонули в хаосе и постоянных завалах. Никто не хотел уходить, да только руки перед лицом сложных задач опускались все чаще и глаза не горели былым огнем. Именно среди коллектива Роман Шлемкович выбрал нового директора: он повысил до этой должности бывшего операционного директора, Петра. Последний давно желал повышения, свободы действий, но у него не хватало необходимых знаний, он не совсем ясно представлял себе, что будет делать после назначения. Ему повезло. В компании была опытный менеджер по персоналу, которая поддержала Петра и привлекла на первое время консультанта, чтобы тот мог усилить команду.
Сотрудники были рады, что бизнес возглавил не человек со стороны, хотя, конечно, были некоторые топ-менеджеры, недовольные решением владельца: они считали себя более достойными кандидатами на такую должность. Но специалисты и низовой персонал, а также отдел персонала стояли за нового директора горой. Все хотели изменений, и они начались по совету консультанта с определения четких целей и каскадирования их хотя бы до уровня руководителей отделов. Уже через месяц длительность совещаний сократилась с пяти часов до полутора, каждый понимал, какие задачи стоят перед его отделом в ближайшее время. Петр много общалась с персоналом, так что люди поддерживали большинство начинаний: он постоянно повторял, что для компании важно тратить деньги с умом и выполнять поставленные перед каждым сотрудником задачи. Саботажники увольнялись сами или их без сожалений отпускали. За полгода пертурбаций персонал центрального офиса обновился на 40 %, но никто особо не переживал по этому поводу. Через девять месяцев после вхождения в должность Петр вместе с менеджером по персоналу и консультантом инициировали введение новой системы оплаты на основе выполнения поставленных задач руководителем и его отделом. Система начала работать без сбоев и без особого сопротивления. За год организация существенно повысила свою рентабельность и в запланированном на следующий год бюджете доходы превысили расходы, чего уже давно не случалось.
Роман Шлемкович был доволен: а ведь прав был бизнес-гуру на том семинаре, нужна новая стратегия, и любая компания станет прибыльной и успешной!
Иван Олегович решил для изменений также сменить директора, но выбрал, может, и менее опытного, но хорошо знающего внутреннюю ситуацию Петра. Новому директору также повезло с менеджером по персоналу, который поддержал его в трудный момент и привлек дополнительные ресурсы в лице консультанта. С самого начала Петр вводил четкие правила, регламентирующие деятельность компании, постоянно общался с персоналом и объяснял свою политику, но легко прощался с несогласными сотрудниками. В конце он закрепил новые правила введением переменной части оплаты труда.
Cuatro, Cinco, Seis… (Итоги)
Каждая компания в определенные периоды нуждается в новой стратегии, которая поможет выйти на новый уровень в развитии или спасет от банкротства. И в каждом из описанных нами случаев владелец считал совет бизнес-гуру плохим или удачным в зависимости от реализации, а не от желания что-то менять. А реализация всегда сталкивается с глубинным, своеобразным подсознанием компании – ценностями коллектива, его корпоративной культурой.
Для того чтобы увеличить шансы на внедрение новых стратегий, необходимо:
Поставить во главе компании директора, чьи ценности соответствуют новой стратегии. Поскольку текущий директор часто является носителем ценностей, в рамках которых невозможно построить новую стратегию, владельцы склонны в таких ситуациях менять руководство. Следует в обязательном порядке рассмотреть кандидатуру из сотрудников организации, т. к. они знакомы со всеми подводными течениями, персоналом, могут сразу получить определенный запас доверия и поддержки.
2. Выделять много времени, чтобы персонал успевал адаптироваться к новым правилам.
3. Понимать, что внедрение стратегии потянет за собой неизбежно конфликты и увольнения: со всеми договориться нельзя.
4. Формировать влиятельную группу поддержки нового директора среди руководителей: это ускорит внедрение изменений.
5. Ставить четкие задачи согласно новой стратегии, и контролировать их выполнение.
6. Постоянно общаться с персоналом разных уровней, доводить информацию о стратегии простыми фразами, вести пропаганду.
7. Внедрить оплату труда, которая будет стимулировать выполнять поставленные задачи.